Глава McKinsey обвинил мировой бизнес в близорукости и предложил перевести его на «пятилетки».
На выходных я прочел свежий манифест в защиту капитализма – статью управляющего партнера McKinsey Доминика Бартона в свежем номере Harvard Business Review. Главу крупнейшей консалтинговой фирмы тревожит, что экономическая система, за счет которой развивается вся планета, превратилась в систему квартальных отчетов: менеджеры ориентируются на перспективу в 3 месяца, а не 5–7 лет. Акционерная стоимость компаний, как оценили консультанты McKinsey, на 70–90% определяется денежными поступлениями, которые ожидаются как минимум через 3 года. Однако топ-менеджеры – под влиянием акционеров, аналитиков, публики и СМИ – заняты тем, о чем будут отчитываться через 3 месяца.
Обвинения старые, но, говорит Бартон, есть кое-что новое: терпеть уже нельзя, эта практика быстро ведет систему к провалу. Доверие к бизнесу в странах Запада стремительно сокращается. То ли крупнейшие компании мира сами придут в упадок, то ли геополитические споры все разрушат, то ли популисты-политики и недовольные неравенством социальные группы растащат систему по кусочкам. Но чем бы там ни кончилось, капитализм нужно спасать. И заняться этим должны бизнес-лидеры.
А они в последние десятилетия ведут себя все более близоруко. Вот посмотрите, говорит Бартон: время службы среднего CEO с 1995 года сократилось с 10 до 6 лет (в российских публичных компаниях, для сравнения, этот срок – около 3,5 лет). В 1970-х ценные бумаги США в среднем держали по 7 лет, сейчас этот срок ближе к 7 месяцам. Управляющего пенсионным фондом, который принес результат в 10% годовых на фоне роста индекса на 12%, считают неудачником, хотя и 10% – вполне здоровый результат. Ну и так далее. Есть компании, которые идут против тренда: среди них Бартон называет, например, Apple или IBM, – но таких немного.
Предпринимателям и топ-менеджерам пора уже взяться за дело и фундаментально перестроить свое мышление. Прежде всего надо включить в свою систему приоритетов потребности разных заинтересованных групп, от государства и поставщиков до экологов и аборигенов. Члены советов директоров должны посвящать в несколько раз больше времени, чем сейчас, своим компаниям и работе с менеджерами. Публичным компаниям, где ответственность размыта из-за множества мелких акционеров, стоит брать пример с семейных фирм: там есть четко выраженные крупные владельцы и понимание, что это именно твой бизнес и ты за него отвечаешь. Сюда же относится еще одно предложение: сделать так, чтобы право голоса акционера зависело от того, сколько он владеет акциями: держишь их год – получи один голос на акцию, держишь два года – получи два голоса, и т.д.
Руководителям компаний нужно платить по-новому: вместо опционов, которые побуждают либо гнаться за квартальными показателями, либо просто плестись в тренде отрасли, нужно привязывать зарплаты к долгосрочным факторам (уровень инновационности), оценивать их результаты по выполнению 3–5-летних планов, а еще вовлекать в дело самих менеджеров – например, требовать, чтобы они инвестировали в компанию годовую зарплату. Особенно все это касается финансовых фирм и их клиентов: они должны оценивать управляющих по тому, чего те добились за 3-5 лет, а не за полгода-год. А то опять получится награждение виновных и наказание непричастных.
Не может глава McKinsey не понимать, что одни действия бизнесменов мир не исправят, а главное, никакие призывы, сколь вдохновенными бы они ни были, не заставят бизнес меняться. Для большинства компаний это огромный риск: начнешь тратить больше времени, денег, усилий на долгосрочные перспективы, а пока перестроишься, конкуренты съедят и рынок забудет. Вот если бы некий внешний регулятор заставил, тогда другое дело: предприниматели бы начали наперебой доказывать, кто из них дальше видит. Но такого мегарегулятора пока нет. Не на Обаму же рассчитывать, в самом-то деле, который сам ходит и просит финансовой помощи от гигантов хайтека.
Однако слишком уж прочувствован этот программный текст главы McKinsey. Для чего же он тогда написан? Попытка продать себя? Мол, мир меняется, долгосрочные планы снова в моде, а мы, лидеры стратегического консалтинга, знаем, как эти планы строить? Или McKinsey боится, что ее обойдут конкуренты, ориентированные на ту самую бизнес-близорукость, и стратегический консалтинг окажется просто не нужен?
Возможно, и такой мотив есть, хотя бояться пока особенно нечего. Разочарует Запад – есть азиатские компании и госструктуры, которые, пишет Бартон, как раз мыслят отрезками времени минимум по 10–15 лет. Вот президент Южной Кореи Ли Мён Бак, для которого McKinsey готовила представление о возможном будущем страны, попросил проработать план лет на 60 вперед. Пришлось уговаривать, что так далеко не стоит: до 2020 года – уже нормально. В McKinsey азиатские рынки хорошо знают, сам Бартон последние лет десять проработал в Китае и Корее, даже руководитель московского офиса фирмы Ермолай Солженицын – востоковед, несколько лет проведший в Тайване. И думаю, они видят, что даже если западный мир затормозит, спасение капитализма придет из Азии. Просто капитализм будет немного другой, и не всем, может, будет в нем комфортно.
Вот, наверное, вопросами комфорта и объясняется это проникновенное послание Бартона. Главе McKinsey совсем уже невмоготу наблюдать за тем, куда движется мир западного менеджмента – ведь это его клиенты! Серьезные теоретики, профессора бизнес-школ и даже популярные гуру вроде Сета Година уже давно твердят: забудьте о квартальных отчетах! А топ-менеджеру все плевать на то, что будет в следующие 7, 10, 20 лет, потому что он знает, что через пару лет уже покинет пост и пойдет куда-нибудь на повышение. Атмосфера бизнеса стала до того душной, что неуютно даже ведущей консалтинговой фирме, куда клиенты выстраиваются очередями.
-1.thumb.jpg)
